制造业数字化转型的个人思考（二）

制造业有效数字化转型核心——数字化技术与业务（人&事）融合。

在阐释这个观点前，先分享一个案例：之前去一个公司参观，仓库物料需要实现先进先出，他们也引入了来料扫码的技术功能，具体操作如下：

• 以前的物料入仓流程A：质检-打单（台账数据更新）-待入仓-有空批量入仓

• 现在的物料入仓流程B：质检-待入仓-有空批量入仓-批量扫码

• 要求的物料入仓流程C：质检-待入仓-限时扫码入仓（数据更新）

通过上述的对比，需要肯定的是现在的物料入仓流程可以基本实现“物料先进先出”的需求，同时效率和数据准确性会有所提高。但是他的是有效数字化转型吗？个人认为并不是，因为他没能实现最基本的数据实时互联互通，这里所说的“数据实时互联互通”不是指数据录入动作发生，数据就形成，而是当核心动作动作完成，数据同时生成，且流通至关联端口中。

而在本案例中，流程A人工打单，人工传递信息，效率低，易出错，同时因为数据先于实物入仓，容易导致账物不符；流程B减少了人工打单环节，整体效率会有所提升，但其不符合“数据实时互联互通”的原因是实物入仓与物料质检合格（核心动作）的间隔时间过长，这将会人为导致物流效率降低，说白点就是“有实物，没数据，工作也安排不了。”有些缺乏数字化意识的管理人员觉得这点时间差无关紧要，但是真的无关紧要吗？

0.9*0.9=0.81

这个案例就是典型的“数字化技术与业务（人&事）不融合”：技术层面的ERP系统、MES系统、条形码等技术均能实现“数据实时互联互通”，但是在实际执行过程中，因为管理人员和执行人员的个人认知，管理要求和实际执行均只能落实一部分工作，从而则导致数字化转型价值产出低于预期。

而实现“数字化技术与业务（人&事）融合”，个人认为有两个路径可选：

1. 数字化技术驱动业务调整：适用于管理基础较为薄弱的企业，但因为挑战了现有管理人员及执行人员的工作习惯，阻力较大；

1. 数字化技术支持业务变革：适用于管理基础较好的企业，但需要注意的是要明确数字化改革的目标与要求，否则容易导致数字化转型只是给业务行为打补丁，将线下行为搬到线上而已，伪数字化转型。